quarta-feira, 29 de setembro de 2010

Não há nada que não possa melhorar com um pouco de gentileza!

Por Rosana Braga


X GOIANARH e EXPO RH; 06, 07, 08 de outubro

Oliveiras Place, Goiânia - GO
www.goianarh.com.br

DEGUSTAÇÃO DO X GOIANARH


Há poucas situações mais desgastantes e constrangedoras do que viver uma crise de relacionamento. Pode ser com um colega de trabalho, um amigo ou alguém da família. Mas pior ainda é quando a crise cava um abismo entre você e a pessoa que dorme ao seu lado (ou pelo menos deveria dormir). Quanto mais a sua vida e a sua rotina estiverem envolvidas com a vida e a rotina de outra pessoa, mais desmotivador e estressante se torna qualquer conflito que você tiver com ela. E se esse conflito durar por um tempo razoável, será suficiente para as conseqüências se tornarem físicas.

Cada vez mais, a Organização Mundial da Saúde nos alerta sobre os distúrbios afetivos, tais como ansiedade, depressão, síndrome do pânico, bipolar, TOC, entre outros. Tudo isso, no frigir dos ovos, tem muito a ver com a qualidade das relações que estabelecemos no dia a dia, inclusive no ambiente de trabalho, e com o quanto conseguimos vivenciar de fato sentimentos e emoções como afeto, alegria, perdão e, sobretudo, a troca de gentileza.

Gentileza não é dizer “sim” a tudo e a todos. Não é se sentir feito de bobo, sobrecarregado ou desrespeitado em suas opiniões e em seus limites. Muito pelo contrário! Gentileza tem a ver, antes de mais nada, com aprender a enxergar o outro e a si mesmo, reconhecendo suas qualidades e suas limitações e encontrando maneiras de dar o melhor de si sem precisar chegar à “gota d’água” para só então se colocar e reivindicar seu espaço.

Gentileza tem a ver com criatividade e produtividade. Tem a ver com flexibilidade, inteligência, disposição e amor. Sim, amor! Amor fraternal, daqueles que servem como vitamina para nos capacitar a superar desafios da convivência, diferenças na hierarquia, divergências de personalidade e crenças. Enfim, para conseguirmos mediar os conflitos e chegar a um consenso, sempre que for preciso. E sempre é! Talvez você esteja acostumado a apostar mais no aumento do tom de voz, na agressividade ou na imposição de suas vontades. Talvez você prefira se manter no estado de irritação e impulsividade, porque isso termina lhe dando a sensação de eficiência e produtividade. Talvez você ainda considere a gentileza como fútil e inútil, como “o comportamento dos idiotas”.

Mas não se iluda! Mais cedo ou mais tarde, seu corpo, sua alma e seu coração vão se ressentir e reagir. Sintomas que vão desde sensação de vazio, solidão, angústia e tristeza, passando por insônia, alergias, gastrite nervosa, enxaqueca, dores inexplicáveis, entre outros, farão você perder o melhor da festa!

Há quem diga que age pela emoção quem é ignorante e age pela razão quem é inteligente. Mas são muitos os que, à beira da morte, adorariam poder voltar atrás para viverem suas vidas como ignorantes, mas plenos de felicidade e paz de espírito.

Por fim, ser tratado com gentileza é o desejo de todo ser humano. E para ser um pouco mais gentil e melhorar tudo a sua volta (tudo mesmo!), basta manter-se um pouco mais atento e determinado e começar a substituir velhos e ineficientes hábitos por novos e surpreendentes comportamentos:

ü Olhe nos olhos e realmente ouça o que o outro tem a lhe dizer.

ü Quando não conseguir dizer nada de bom a alguém, simplesmente mantenha-se calado.

ü Quando se sentir irritado, foque sua atenção em si mesmo e pergunte-se: o que realmente importa? O que eu realmente quero dessa situação?

ü Procure agir a partir dos seus sentimentos mais verdadeiros e não de emoções enganosas, do ego, tais como raiva, ciúme, inveja, desejo de que o outro pague pelo erro que cometeu.

ü Tenha um pouco mais de fé na vida. Isto é, confie que cada um tem o que merece e no momento que merece. Por mais que deseje, você não pode controlar o mundo e as pessoas.

ü Dê o seu melhor para conseguir o que quer, mas diante da frustração, aceite o que vier e agradeça. Pode acreditar: tudo é exatamente como tem de ser e se você já fez o seu melhor, fique tranqüilo, porque definitivamente, isso é tudo o que pode fazer. O resto é com o fluxo da vida!

Rosana Braga

Consultora de relacionamentos, palestrante e autora do livro O Poder da Gentileza e do DVD Inteligência Afetiva, entre outros. Para saber mais, consulte o site – www.rosanabraga.com.br

terça-feira, 15 de junho de 2010

De olho na ISO 10015

RECURSO PARA IMPLEMENTAR O RH ESTRATÉGICO

Como os custos com pessoal representam, em muitas organizações, aproximadamente 60% dos gastos totais, os CEOs estão interessados em conhecer o RH estratégico. Os profissionais de RH precisam aproveitar esta oportunidade e elaborar um plano estratégico de Recursos Humanos (People Plan) alinhado com o Plano Estratégico da organização.


O RH deve planejar suas atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal para dar suporte à estratégia da organização. Somente com o alinhamento dos componentes básicos do sistema de gerenciamento de recursos humanos com as estratégias corporativas é que o RH poderá efetivamente ser reconhecido como estratégico.


Hoje o RH precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; para gerenciar, com competência, os vários processos relacionados com a gestão das pessoas.


O RH precisa participar das decisões da empresa, desde o planejamento estratégico, para que o capital humano possa ser realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da organização.

Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é capacitar os gestores de linha para que atuem como verdadeiros gestores de pessoas.

Como nos ensinou Peter Drucker, estamos na era do conhecimento, e as empresas dependem do know-how que as pessoas têm e desenvolvem. O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.

Para ser estratégico, o RH precisa, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015, atender a organização no que diz respeito às suas necessidades de competência.

É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar se o treinamento atende as necessidades da organização, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados especificados foram alcançados.

A implementação da norma ISO 10015 resultará em uma grande mudança da cultura da organização. Em alguns momentos, a implementação poderá encontrar resistências, pois forçarão as pessoas a saírem da zona de conforto. Mas, ao final, será bastante compensador, em termos de retorno do investimento, da melhoria da competência e da satisfação do pessoal.

A ISO 10015 através de gráficos e de diretrizes, procura explicar como o RH deve participar do board para planejar suas estratégias e melhorar continuamente seus resultados.


A alta direção da empresa e os gestores (inclusive o de RH), periodicamente, devem fazer um Levantamento de Necessidades de Melhorias.


As necessidades de melhorias, devem ser analisadas e, a seguir, deve-se separar as necessidades relacionadas à competência, das outras necessidades da organização.


Além das necessidades relacionadas com as competências de seu pessoal, as empresas têm outras necessidades. Precisam, por exemplo, de novos equipamentos, de melhor sistema de manutenção, de investimentos em novos produtos e serviços, e de muitas outras melhorias. Às vezes, a empresa tem pessoal competente, mas não tem a infra-estrutura ou os recursos materiais necessários para que seus profissionais possam “entregar” a competência que têm.


“É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal que realiza a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas que possa existir.”(1)


“Convém que a análise das lacunas entre competência existente e a requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo de ação pode ser necessário.”(2)


Existem certamente outras necessidades que, supridas, melhoram a competência dos profissionais e da empresa. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes é a pior alternativa.


Na área da GE há uma grande faixa com o texto: NÃO TREINAR, SE POSSÍVEL. O texto da faixa realmente faz sentido. Melhorar o processo de seleção, o plano de carreira, o plano de remuneração, a estrutura e o clima organizacional, podem ser ações mais eficazes do que o treinamento, para atrair, manter e desenvolver pessoas.


Outra solução é a terceirização (outsourcing), desde que se entenda a terceirização como a contratação de empresa ou profissional devidamente qualificado para desenvolver determinada atividade.


Feitas as análises anteriores, e se a conclusão for favorável à realização do treinamento, deve-se programá-lo objetivando a eliminação dos chamados GAP’s de competência.

Os programas de treinamento devem, por sua vez, ser desenvolvidos de acordo com o “Ciclo do treinamento” que é apresentado na norma ISO 10015, sob a forma de um gráfico.


O primeiro estágio do ciclo - Definição das Necessidades de Treinamento ( DNT) é estratégica, pois tem como objetivo [...] assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.”(3)


É bom lembrar que a DNT é mais eficiente e eficaz do que o tradicional Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT)


A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxílio de bons softwares, já disponíveis no mercado.


Como atividade estratégica, o treinamento dificilmente é desenvolvido de forma isolada. O investimento em treinamento é, geralmente, parte de um investimento maior. Na área de Marketing, por exemplo, geralmente é desenvolvido um programa de treinamento para vendedores como parte de uma campanha promocional visando o aumento das vendas ou o lançamento de um novo produto.


Há programas que envolvem toda a empresa, como é o caso do treinamento para a implementação da Gestão da Qualidade. Para implementar a norma ISO 10015, também é indispensável a realização de workshop’s para orientar todos os envolvidos no processo de treinamento e desenvolvimento. E é bom lembrar que “treinamento é uma responsabilidade de todos”. (4)


A implementação de um RH estratégico deve ser feita através de um projeto que deve, como todo projeto, utilizar o treinamento como ferramenta essencial para garantir seu sucesso e o retorno do investimento pretendido.


A ISO 10015, também, da atenção especial à avaliação de resultados, ao afirmar que “a finalidade da avaliação e confirmar que ambos, os objetivos da organização e do treinamento, foram alcançados, ou seja, o treinamento foi eficaz”.(5)


A avaliação dos resultados do treinamento é uma atividade complexa, mas pode ser implementada com certa facilidade, seguindo as diretrizes da norma ISO.

Para serem estratégicos, os profissionais de RH devem desenvolver competências para implementar práticas inovadoras, dando grande ênfase à mensuração de resultados e, as outras diretrizes dadas pela norma ISO 10015.

Investir no treinamento dos profissionais de RH é, portanto, uma necessidade essencial a ser suprida pelas organizações, para que possam cumprir o que determinam as normas de gestão.


Sebastião Guimarães

guimaraes@tgtreinamento.com.br

1. ABNT NBR ISO 10015:2001 – Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento – p. 4

2. ABNT, op.cit. p. 4

3. ABNT, op.cit. p. 4

4. Artigo “Treinamento: uma responsabilidade de todos” disponível em - http://blog.tgtreinamento.com.br

5. ABNT, op.cit. p. 7

segunda-feira, 7 de junho de 2010

PPA`s - Programa de Preparação para Aposentadoria – Um estudo de caso.

RESUMO

Na era da informação nosso dia-a-dia se tornou muito mais turbulento e atarefado devido às exigências do mercado hoje que não é mais local e sim global. Ficamos presos em uma rotina de trabalho incessante, que, já estamos tão acostumados, que sem ela nos sentimos vazios, parados, improdutivos. Ao chegar na hora de nos aposentar nos vemos em uma situação de ter que planejar tudo de novo toda outra vida que não existia antes, pois agora existirá mais tempo livre.

Diante desta situação se encontrava diversos profissionais que, acostumados com uma rotina pesada de tarefas ficam inseguros na hora da aposentadoria. A aposentadoria deveria ser um período de comemoração, mas algumas vezes ela se torna um fardo para algumas pessoas que não sabem o que farão sem seus trabalhos.

Os Programas de Preparação para Aposentadoria surgiu com o intuito de auxiliar os profissionais nesta passagem da vida profissional para a aposentadoria. Como uma forma de apoio, estes programas vieram para preparar melhor o profissional que, acostumado a mais de 40 anos trabalhar, não sabe o que fazer diante de tanto tempo livre.

Este artigo tem como objetivo conceituar os Programas feitos nas organizações para preparar as pessoas para sua aposentadoria. Serão abordadas as causas e os efeitos de uma aposentadoria mal preparada, e o que podemos fazer como profissionais de Recursos Humanos para auxiliar esta passagem.

Além disto, este artigo trará um caso de uma Universidade pública que criou um Programa de Preparação para aposentadoria para seus funcionários diante de uma necessidade que era explícita diariamente.

Palavras-chave: Aposentadoria, Preparação, Mudança de rotina.

INTRODUÇÃO

Chega um momento em nossas vidas que começamos a pensar em parar de trabalhar e aproveitar um pouco mais a vida. Significa que o tempo de trabalho já foi cumprido e que está na hora de permitir que o ciclo se renove, permitindo a entrada de outra pessoa para preencher seu espaço. Mas e o aposentado, o que vai ter como atividade agora? Diante de tantas possibilidades de realização é comum que a vivência dessa etapa seja geradora de crise até ser feita uma escolha.

Nos últimos tempos este período tem até se antecipado em prol de jovens que desejam aposentar-se o quanto antes possível para fazer uso de suas vidas a projetos paralelos. Entretanto, este processo da aposentadoria nem sempre é agradável ou esperado, pois nos remete a idéia de que a velhice está chegando, criando dificuldades de aceitação ao processo.

As empresas atualmente, estão desenvolvendo uma nova consciência, onde a qualidade total tem como foco principal o ser humano. Atualmente há maior preocupação com a qualidade de vida de seus funcionários, e de forma abrangente. As organizações percebem a importância de manter esta qualidade de vida não só durante o período ativo do trabalho, mas também em sua aposentadoria.

Costuma-se dizer que a idade determinante do início da velhice é de 65 anos, que é quando, normalmente se encerra a fase economicamente ativa e inicia-se a época em que a pessoa se aposentará.Mas atualmente percebemos que a expectativa de vida das pessoas no brasil aumentou. A Organização Mundial de Saúde, devido a esta mudança, elevou essa idade para 75 anos.

Com isso, podemos perceber que, atualmente, a época em que o indivíduo se aposenta, ele ainda está com muita disposição e vitalidade, fato que há algumas décadas atrás não acontecia com tanta normalidade.

O programa de preparação para aposentadoria consiste em um programa elaborado pelas organizações com o objetivo de preparar as pessoas que irão se aposentar e que não se sentem preparadas para esta fase da vida, já que as mudanças afetam o campo econômico, familiar e social dos indivíduos. O PPA ajuda os trabalhadores a refletir sobre o planejamento dos anos que seguem seu desligamento, destacando a importância da sociabilidade entre familiares e amigos como forma de preencher o tempo e de se adaptar a nova fase de vida. O período pré-aposentadoria exige uma preparação, pois todo aquele tempo que antes era preenchido pelas responsabilidades laborais agora ficará livre. O PPA surge com esta proposta de preparação procurando transformar crise em oportunidade para que o momento da aposentadoria seja feliz.

Este projeto que prepara os profissionais para a aposentadoria surgiu diante de um cenário onde as pessoas ficavam doentes quando se aposentavam devido à ociosidade. Podendo assim ser considerado uma via de aumento da qualidade de vida na terceira idade por fornecer um apoio substantivo para se pensar a vida após o desligamento do trabalho. Além disso, é possível através dele, motivar novos funcionários, pois saberão da valorização dada ao seu trabalho e que futuramente serão eles a receber o programa de preparação como forma de agradecimento pelo tempo investido na empresa.

PREPARAÇÃO PARA APOSENTADORIA

São diversas as dificuldades encontradas pelo profissional no momento em que ele vai se aposentar. Podemos falar primeiramente das dificuldades do âmbito psicológico, como por exemplo, a perda do status. Alguns profissionais entram em um quadro depressivo pois perderam o título de diretor, ou mestre, ou coordenador, ou qualquer outro tipo de status que um emprego pode dar. Algumas pessoas vivem em função disso, apesar de saberem que não é saudável. A partir deste contexto surgem as doenças psicológicas que resultam em doenças mais sérias, que com o tempo podem levar até a morte.

Quando a empresa possui funcionários em vias de se aposentar, é importante prepara-los para esta nova realidade, amparando-os, com programas sociais e profissionais, para que possam aprender e escolher qual o melhor caminho a seguir. Se for procurar outro emprego, passar as informações de como fazer da melhor forma, se for abrir negócio próprio, instruir e mostrar como proceder, e no caso de simplesmente aposentar, mostrar como levar uma vida de qualidade.

Outra dificuldade enfrentada pelos profissionais que vão se aposentar ou acabaram de se aposentar é o tempo ocioso. O profissional que não planeja o que irá fazer durante o tempo que estava em seu horário de trabalho acaba tendo conseqüências muitas vezes negativas. É claro que existem casos que o aposentado fica feliz em aproveitar o tempo ocioso, mesmo que não seja para fazer nada. No entanto, com o mundo acelerado que vivemos atualmente acabamos por nos acostumar a viver aceleradamente, cumprindo cada vez mais funções em cada vez menos tempo. Neste caso, a ociosidade para estas pessoas pode resultar em discussões familiares, doenças psicológicas e tristeza profunda com sensação de não ser produtivo.

A possibilidade de ter contato diário com seus familiares novamente implica em algumas questões como aprender a conviver com eles por mais tempo, compreendendo suas manias e seu jeito próprio de ser. O aposentado pode se sentir por vezes sufocado em compartilhar uma relação mais intensa, gerando certo desinteresse.

Além dos problemas de âmbito psicológico, que são muito freqüentes na maioria, em alguns mais profundamente e em outros mais suavemente, existem as questões financeiras a serem enfrentadas. O profissional que não se prepara financeiramente para sua aposentadoria corre o risco de sua renda mensal diminuir. E a aposentadoria que deveria ser um período de descanso, alegria e tranqüilidade se torna em um período de dificuldades e maiores preocupações.

Caso não seja planejado algum tipo de fundo de reserva o nível de vida pode cair gerando infelicidade. O problema é que mesmo com a queda de seus rendimentos, os gastos continuam exatamente os mesmos, senão maiores. A crise financeira pode existir também na fase pós-aposentadoria e isto acarreta muita insatisfação por ter parado de trabalhar.

Outra questão relacionada aos problemas financeiros é a vontade de algumas pessoas em abrir seu próprio negócio ao se aposentarem, muitas vezes pelo motivo de aumentarem suas rendas mensais. Entretanto se estes profissionais não se prepararem para abrir um negócio próprio, ou seja, não possuir nenhuma noção de empreendedorismo ou de uma iniciativa autônoma acreditando que é fácil levar sozinho seu negócio, acaba ao invés de aumentar a renda, indo à falência, e, mais uma vez criando problemas financeiros graves.

Empresas que se preocupam com o futuro de seus empregados acabam gerando uma imagem positiva da organização no mercado. Nessa relação, ela colhe como vantagem a renovação do seu quadro de funcionários, exerce responsabilidade social, gera motivação, aumenta o nível da produtividade, repassa o know-how e provoca uma elevação na qualidade de vida de seus colaboradores.

Problemas financeiros ou psicológicos são apenas algumas das situações que passam alguns dos aposentados que não se preparam para isso. Muito deles passam por situações mais graves, como doenças que ocasionam na morte. Existem depoimentos de pessoas que se aposentaram e simplesmente pararam de se exercitar e perderam suas relações sociais. Acabaram ficando em casa se relacionando pouco com seus familiares sem nenhuma outra atividade. Esta ociosidade e falta de relacionamentos causa uma série de problemas no organismo, e um período que era para ser de aproveitamento e descanso acaba em tragédia.

As empresas começaram a perceber que estes aposentados estavam extremamente tristes em estarem se desligando do trabalho. No primeiro momento a aposentadoria é a mina de ouro esperada por todo um tempo, mas quando chega a hora de saboreá-la algumas surpresas acontecem. Neste contexto as empresas começaram a criar os programas de preparação para aposentadoria para minimizar alguns efeitos negativos da aposentadoria dos que não planejam.

Os programas de preparação para aposentadoria têm como um dos objetivos criar um espaço de reflexão para que as pessoas que irão se aposentar tenham uma maneira de pensar em cima do que irão fazer mais na frente, seja um negócio próprio, uma nova faculdade, uma viagem, o que importa é criar um projeto de vida para que a ociosidade não se torne em um problema.

É importante ressaltar que a ociosidade não é exatamente um problema, pois existem pessoas que se sente muito bem e sem nenhum problema quando estão ociosas. Entretanto, a realidade vivida por nós encara a ociosidade como algo negativo. Pessoas que não fazem nada são discriminadas. Fora isso, estamos acostumados desde cedo com uma vida atribulada, cheia de compromissos, sem tempo para nós mesmos.

Um outro objetivo destes programas é a construção de novos papéis para estas pessoas que irão se aposentar. Elas precisarão de novos papeis pessoais e sociais, pois aquele papel anterior daquela profissão ou daquele cargo ou daquele trabalho ou daquela empresa não existirá mais. É uma maneira de incentivar atividades ligadas a interação social, ao lazer e, principalmente, à saúde.

E não somente preparar o aposentado para criar novos papéis e novas atividades mas também tem o objetivo de informar a pessoa que ira se aposentar ou até mesmo quem já está aposentado como funciona o sistema previdenciário do nosso país. Os PPA`s também tem um papel informativo de regras e leis que nem todos têm acesso.

Como dito anteriormente, estes programas têm como objetivo um trabalho de prevenção, ou seja, trabalhar com pessoas que estão para se aposentar, mas muitas organizações elaboram seus programas de forma que fique aberto à pessoas já aposentados, como forma de troca de experiência e enriquecimento da discussão. É uma forma de alimentar a qualidade de vida das pessoas. Esta preocupação das empresas com os funcionários têm um retorno de imagem positiva muito grande tanto para o publico interno da empresa como para sociedade em geral.

PROGRAMA DE PREPARAÇÃO PARA APOSENTADORIA DA UERJ

A UERJ possui um programa de preparação para aposentadoria que já ganhou diversos prêmios internos. A área de Recursos Humanos já praticava um programa de prevenção antes da aposentadoria e não sabia. Muitos dos profissionais já aposentados retornavam à organização pedindo alguma oportunidade para retornar como forma de trabalho por contrato por tempo determinado ( que pode ser renovado em até 3 anos). Outros voltavam freqüentemente apenas para rever os antigos amigos e ficavam como se ainda trabalhassem lá.

Com a mudança da legislação muitos profissionais, desde técnico-administrativos a professores tiveram que se aposentar sem esperar para dar espaço aos profissionais mais novos ingressarem na Universidade. O momento foi, para alguns, de pânico, afinal, como se aposentar de um lugar que muitos trabalhavam a mais de quarenta anos?

A partir desta situação vivida pelo RH, entendeu-se que era necessário para a qualidade de vida do servidor e para a vida da Universidade também, elaborar um programa que preparassem estes profissionais a se aposentar. E mais, ajudar também os profissionais que já estavam aposentados que tanto sentiam falta do seu local de trabalho.

A preparação deste programa se iniciou com uma pergunta fundamental: qual seria o objetivo da UERJ, como organização pública, com um Programa de Preparação para Aposentadoria? Por ser uma universidade pública entendeu-se que deveria ser elaborado elaborar este programa não apenas em prol dos servidores internos, mas também em prol da comunidade que de uma forma talvez indireta também era atingida por esse problema.

Iniciou-se o processo de preparação para o programa convidando profissionais que haviam se aposentado até um ano atrás para uma reunião informal para reunir informações sobre quem era o aposentado da UERJ. Para a surpresa geral, descobriu-se que alguns haviam falecido, com menos de um ano de aposentadoria (Constatou-se que não era apropriado não ligar para pessoas que se aposentaram por motivos de saúde).

Estes antigos profissionais, atuais aposentados da UERJ que foram convidados sentiram-se muito orgulhosos em estarem participando de um projeto pela Universidade. Eles tinham orgulho de ter trabalhado lá e contribuído de alguma forma para o êxito da instituição.

As reuniões foram muito ricas em termos de informação no sentido de qual rumo dar ao programa. Quando elas terminaram foi elaborado o projeto a partir das necessidades do servidor. O projeto consistia nas seguintes etapas:

§ Reuniões com aposentados para identificar necessidades;

§ Elaborar o programa a partir das informações reunidas nas reuniões, referências bibliográficas e benchmarking;

§ Buscar parcerias dentro e fora da universidade;

§ Implementação do programa;

§ Acompanhamento do programa;

§ Analisar os resultados através de pesquisas.

§ Dar feedback aos aposentados que contribuíram com os depoimentos nas reuniões.

O programa de Preparação para aposentadoria da UERJ conseguiu sucesso devido as suas inúmeras parcerias formadas com departamento da própria universidade que colaboraram para a execução deste programa. Foi detectado que a grande necessidade do servidor desta organização eram estar de alguma forma fazendo alguma atividade ligada à universidade ou terem coragem e conhecimento para abrir um negócio próprio. Além disso, como necessidade também surgiu a dificuldade em se relacionar com a família 24 horas por dia.

Diante disto foram feitas parceiras com diversos departamentos para oferecer cursos, palestras, seminários sobre os assuntos que à eles interessavam, como por exemplo, iniciar um negócio próprio. Foi criado um espaço com psicólogas para que fizessem atendimento clínico gratuito para pessoas que tivessem vontade de iniciar uma terapia familiar. Foram elaborados, oficinas, cursos de curta duração e alguns até voltaram a estudar para completarem sua escolaridade. Foram elaboradas reuniões com psicólogas, engenheiros, pedagogas, assistentes sociais em grupo para elaboração de um plano de saída pós aposentadoria. Estas reuniões eram extremamente gratificantes, pois era visível a evolução na vida das pessoas quando elas mesmas paravam e sentavam para fazer um plano para suas vidas cercadas de profissionais qualificados que a pudessem ajudar.

O programa foi muito reconhecido por todos na universidade e teve uma repercussão através da comunicação interna muito relevante. Profissionais que estavam para se aposentar iam ao Departamento de Recursos Humanos procurar saber quando começariam as inscrições para os que ainda iriam se aposentar.

A pesquisa de resultados e o feedback para aposentados que colaboraram ainda não foram feitos, mas a procura pelo programa foi muito grande e teve repercussão em toda a universidade.

CONCLUSÃO

Programas como estes mostram como a força de vontade muitas vezes supera a verba necessária para a elaboração de um projeto. Um projeto que foi feito somente com parcerias, que teve uma repercussão enorme, e que pode cuidar um pouco da qualidade de vida dos servidores da UERJ. A satisfação gerada pelas pessoas através do programa contagiou o clima organizacional, e através de programas como o de preparação para aposentadoria podemos valorizar o profissional sem precisar fazer muito.

O Programa de Preparação para aposentadoria se faz de tamanha necessidade, pois não é importante somente para a organização que ganha com funcionários satisfeitos que se sentirão valorizados, é importante também, pois auxilia a comunidade a ultrapassar dificuldades que às vezes nem sabemos que estão lá. Elas apenas existem.

Além de atrair, recrutar, treinar, manter, desenvolver, remunerar, gratificar o funcionário, hoje as empresas devem pensar em como desligar ele da empresa. Pois a imagem de tantos anos será carregada por este funcionário que passará para toda uma comunidade.

domingo, 25 de abril de 2010

A importância da entrevista comportamental para um bom processo seletivo

Adriana Gomes*

A entrevista de seleção costuma ser desconfortável para muitos executivos tanto quanto para quem é submetido a ela. Não raro, a entrevista torna-se uma conversa informal sem conexões aparentes ou torna-se tão ríspida e formal que acaba por não obter o melhor do que essa importante ferramenta pode oferecer. Em minha opinião, a entrevista é, ainda, um dos mais importantes recursos para o sucesso de um processo seletivo.

Como minimizar a subjetividade nos processos seletivos tem sido um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos. A entrevista comportamental, com suas bases bem definidas, torna-se uma ferramenta que auxilia o entrevistador no sentido de direcionar melhor o enfoque sobre questões relevantes ao cargo ou funções bem como em relação às responsabilidades que serão exercidas pelo futuro contratado.

Essa técnica busca, essencialmente, verificar no repertório do candidato, as situações vividas por ele que sejam próximas, similares às que ele provavelmente viverá na posição para a qual será contratado, evitando que ele crie cenários que nunca existiram, hipotetizando soluções para as quais ele nunca vivenciou.

Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções com base em experiências já vividas e soluções já apresentadas em situações semelhantes, logo, se ele resolveu assim uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas.

Para a realização de uma boa entrevista comportamental, é necessário um prévio estudo das qualificações, conhecimentos e habilidades que são desejadas e esperadas do candidato que ocupará a posição. Sem o perfil das competências e sem o delineamento das responsabilidades e abrangência do cargo todo o processo tende a ficar comprometido e, não são raras as vezes em que o contratante tem apenas um vaga idéia do que espera do novo colaborador.

É muito útil e desejável escrever um roteiro de perguntas para obtenção de respostas que foquem essas competências.

Essas perguntas devem:

  1. Ser abertas específicas com verbos de ação no passado
  2. Investigar a experiência passada do candidato
  3. Ter o objetivo de conhecer o comportamento do candidato em situações específicas do cargo
  4. Ser planejadas para identificar a presença ou ausência de competências do candidato nas suas rotinas e atribuições.

O entrevistador deve-se evitar todo tipo de perguntas hipotéticas, sugestivas, indutivas e alternativas, visando obter o maior número de comportamentos, atitudes e experiências passadas para exemplificar cada situação.

Alguns exemplos de perguntas para entrevista comportamental:

Quais foram as técnicas que você utilizou com a sua equipe que deram resultado positivo?

Descreva uma situação, no seu emprego anterior em que você teve um problema com um de seus colegas e como lidou com ela.

Relate uma situação onde você trabalhava em equipe e um dos membros da equipe não participava com a parte dele. Como você se sentiu e o que fez para resolver a questão?

Descreva um colega difícil para se trabalhar e como era o seu relacionamento com esta pessoa.

Descreva o melhor chefe para o qual já trabalhou e o que fazia dele uma pessoa especial.

As perguntas abertas não são respondidas com sim ou não. Elas exigem do entrevistado um nível maior de elaboração, mais detalhes. Exige também que o entrevistado recorra a sua experiência anterior para relembrar o cenário de cada uma das situações solicitadas e coerência. Dificilmente uma pessoa consegue criar rapidamente um cenário complexo de maneira tão coerente em curto espaço de tempo, sem um preparo anterior.

Para quem pretende iniciar um processo seletivo com base no conceito da entrevista comportamental, é preciso alguns exercícios prévios para não ficar preso demais ao roteiro e perder o conteúdo e qualidade das respostas do candidato, uma vez que toda resposta pode gerar desmembramentos e aprofundamento de algumas situações, enriquecendo, desta forma, o conteúdo a ser observado.

Faço a sugestão de leitura do livro Seleção por Competências de Maria Odete Rabaglio – Educator, por ser um livro escrito de forma bem didática e que permite ao leitor aplicar o seu conteúdo a medida em que realiza a leitura.

Adriana Gomes: Mestre em Psicologia, pós-graduada em Psicologia Clínica, psicóloga de formação. Ex-Vice-presidente do Grupo Catho, empresa onde atuou por 10 anos como Headhunter e em Outplacement. Atualmente é professora do pós-graduação da ESPM na cadeira de Fator Humano e no Instituto Pieron de Psicologia aplicada, realiza palestras em empresas e escolas sobre Orientação Profissional e de Carreira, atende em consultório particular realizando Coaching, Orientação Vocacional, Orientação De Carreira E Psicoterapia. Responsável pelo site www.vidaecarreira.com.br.
Contato: adrianagomes@vidaecarreira.com.br

terça-feira, 6 de abril de 2010

Trabalhador motivado: um bem imensurável.


Por Débora Lourenço Carneiro Barbosa
*

Como já conhecido por profissionais de Recursos Humanos, motivação é tudo aquilo que nos motiva para alguma ação, ou seja, é a força que move nossas ações para uma determinada direção. E como todo objeto de estudo, a motivação possui teorias que sugere como ela ocorre.

O pioneiro e mais utilizado teórico motivacional é Maslow que sustentou a idéia que existem cinco níveis de necessidades que promovem o nosso comportamento. Como uma pirâmide ele organiza os principais fatores motivacionais, primeiramente a sobrevivência, seguida da segurança, necessidade de pertencer à algum grupo, estima e auto-realização.

McClelland, assim como Maslow, dá destaque ao fator básico da realização e concretização das necessidades básicas, porém fala apenas em três conjuntos de necessidades, segundo ele, adquiridos através das relações sociais, são eles: a realização, a afiliação, e o poder. A realização seria a necessidade de desenvolver-se, buscar a excelência, seguida da afiliação que consiste na necessidade de fazer amizades, obter relacionamentos e ser aceito pelos outros; e finalmente o poder, que pode ser definido como necessidade de influenciar ou dominar os outros.

De uma forma pouco mais completa, Herzberg, apresenta a teoria de dois fatores: higiênicos e motivacionais. Para ele não basta que as pessoas fiquem apenas satisfeitas com seu trabalho, existe ainda estes dois fatores que afetam o desempenho. O primeiro consiste em coisas simples, porém vitais como, salário justo, rotina, boas relações com as pessoas, benefícios, boas condições de trabalho. Já os fatores motivacionais consistem em coisas como desafios, recompensas, auto-realização, responsabilidade.

Para Porter a melhor condição para atingir a motivação é aquela onde as habilidades e energias da pessoa são suficientes para atingir os objetivos da organização onde ela trabalha, e ainda, complementando, quando a organização também oferece os recursos adequados para esta pessoa atingir seus objetivos individuais.

De certa forma as teorias de complementam, e todos os autores apresentam teorias condizentes ao que diz respeito à motivação. Mas quando falamos de pessoas diferentes e organizações diferentes, o que e como fazer para estimular o sentimento de motivação dentro de cada uma delas em cada uma destas?

Estar motivado não é apenas cumprir suas metas dentro do seu trabalho, pois muitas vezes isso ocorre, porém esta pessoa que só cumpre suas metas seria o último a indicar a empresa, ou seus produtos, e assim que surgisse outra oportunidade mudaria de

*Aluna da pós graduação (MBA) em Gestão de Recursos Humanos da UFF (Universidade Federal Fluminense), cursando a disciplina Comportamento Organizacional ministrada por Ataliba Crespo.

emprego. A principal característica em alguém que não se sente motivado é a falta de interesse e compromisso.

Hoje em dia organizações que não se preocupam com o fator motivacional das pessoas perdem competitividade, pois muitas vezes é o nível de motivação das pessoas que determinam sua posição no mercado. No Brasil foi realizada uma pesquisa entre dezembro de 2004 e janeiro de 2005 onde mostrou que apenas 22% dos trabalhadores brasileiros estão motivados, o que nos provoca um prejuízo de 77 bilhões de reais por ano.

Outra prova de que o engajamento dos funcionários decide a posição de mercado de uma organização foi a pesquisa realizada pela consultoria de recursos humanos Towers Perrin. Ela percebeu a imensa relação entre o comprometimento das pessoas e a lucratividade das organizações. Através de pesquisas realizadas dentro de bancos, perceberam que os trabalhadores motivados melhoravam o atendimento ao cliente; e nas indústrias, à medida que o nível de motivação aumentava diminuía-se o número de acidentes no trabalho.

Neste sentido percebe-se que a motivação das pessoas possui extrema importância dentro das organizações, ainda que por muitas vezes ela seja totalmente ignorada por alguns gestores. Logo os gestores que possuem papel fundamental neste processo, onde têm a responsabilidade de identificar quando os profissionais encontram-se em sua zona de conforto, resistentes à qualquer tipo de mudança ou inovação. Em muitos casos o gestor inclusive ignora o fato de o funcionário estar motivado, demitindo-o sem saber sua causa, que poderia ser desde um problema em casa, ou uma enfermidade, ou até mesmo sua própria relação com o gestor.

Outro motivo bem comum entre os trabalhadores para o aumento de desengajamento no trabalho é a falta de sentido no trabalho executado. Muitas vezes são tarefas mecânicas e repetitivas onde o trabalhador não sabe por que e para quê está fazendo aquela atividade. Mais uma vez cabe ao líder evitar que isso aconteça e trazer sentido ao trabalho com criatividade e comunicação. Entretanto criatividade e comunicação enfrentam seus problemas também. O primeiro muitas vezes é estimulado no discurso, porém na prática é vetado. E o segundo, a comunicação, que quando não é bem feita pode inverter o sentido que oi falado. A má ou falta de comunicação entre is funcionários e seu líder é também um forte motivo para o desengajamento das pessoas.

Como tratado no início do texto todas as pessoas são diferentes, e por isso cada uma delas possui um fator desmotivador. Pois a motivação é um fenômeno intrínseco, absolutamente pessoal, o que explica que os estímulos funcionarão para uns e para outros não. Um exemplo que podemos citar são os jovens que possuem como principal fator desmotivador a falta de oportunidade de desenvolver sua carreira dentro de uma organização.

No fim, por mais que uma organização esteja empenhada em promover o engajamento das pessoas com seu trabalho não existe uma receita pronta que o promova. Para isso ferramentas de avaliação como pesquisa de clima, avaliação de desempenho, entrevistas de desligamento são fundamentais para traçar um planejamento único para revitalização motivacional de uma organização. O grande desafio para gerar motivação é descobrir o estímulo mais adequado às pessoas de sua organização. Descoberto isto é só colocar a criatividade para funcionar e promover programas que atinjam o objetivo traçado. Vale tudo para engajar os trabalhadores: desde programas divertidos até programas educacionais, ou até mesmo um simples programa de administração do tempo ou de comunicação organizacional. O ponto importante da motivação dentro das organizações é que as pessoas estejam felizes, fazendo o que gostam, ganhando dignamente por isso e tendo orgulho de trabalhar em suas organizações.

segunda-feira, 5 de abril de 2010

Como atrair, reter e desenvolver talentos?

Débora Lourenço Carneiro Barbosa.

Artigo elaborado para o MBA em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Federal Fluminense no Rio de Janeiro.


RESUMO

Atualmente no mundo globalizado que estamos vivenciando torna-se cada vez mais assídua a competição mundial por profissionais qualificados. Além de profissionais qualificados existem os profissionais que são identificados como talentos. Este artigo tem o objetivo de conceituar o termo talento e, de discutir as principais práticas possíveis de atrair, reter e desenvolver os profissionais considerados talentos, pois empresas que desejam competir internacionalmente devem atentar para as pessoas que compõem seu quadro de pessoal. São estas pessoas que fazem a diferença no final e por isso são considerados talentos.

Mas a tarefa de identificar fora e externamente quem são estas pessoas não é fácil. Mais difícil ainda é mantê-las após certo período de experiência, pois profissionais como estes são buscados pelo mercado o tempo todo. Sendo assim, neste artigo, iremos pontuar algumas das questões mais relevantes para gerir os talentos de uma empresa. Serão abordadas questões como: benefícios que podem ser oferecidos, remuneração diferenciada, oportunidade de crescimento e aprendizado, boa imagem da empresa e, principalmente os valores que permeiam a organização.

Palavras-Chave: Talentos, Globalização, Recursos Humanos.

INTRODUÇÃO

Uma pesquisa feita pela Associação Brasileira de Recursos Humanos revelou que, de modo geral, as empresas ainda não têm bons programas para gestão e estímulo de talentos. E nunca se falou tanto em gestão de talentos como nos dias hoje. Acredito que a maioria das empresas brasileiras esteja em processo de aprendizado no que diz respeito às pessoas que realmente fazem diferença estrategicamente para seu desenvolvimento.

Ainda temos muito a evoluir no que diz respeito à atração, à retenção e ao desenvolvimento destes talentos, já que muitas vezes gerimos profissionais como recursos e não como pessoas. Falta conhecimento teórico sobre o que é um talento, e confunde-se talento com a habilidade. E nos dias de hoje, a gestão destas pessoas que possuem um diferencial é estratégia relevante para a disputa no mercado de competição entre as empresas de destaque. Empresas que não administram seus talentos da forma correta acabam perdendo-os para os concorrentes muitas vezes vazando informação estratégica que a faz perder posição de prestígio.

Como profissionais especializados em Recursos Humanos não podemos deixar a peteca cair e devemos aprender a não só gerir talentos como também temos papel fundamental na conscientização dos gestores e executivos em prol da retenção e desenvolvimento destas pessoas. Pois de nada adianta o RH querer fazer e as pessoas não comprarem a idéia.

TALENTO

O conceito de talento se transforma em diversos significados variando de empresa, por isso se faz importante o total conhecimento da estratégia da sua para saber o que é e o que não é talento dentro dela. Entretanto, a teoria sobre gestão de talentos apresenta alguns conceitos formados que nos embasam na reflexão sobre o que é um talento dentro de uma empresa.

Para o consultor em Gestão de Talentos, Mauro Press, “Existem centenas de tipos de talentos já classificados e, ao que parece, todo mundo tem, apesar da maioria o desperdiçar. São capacidades inatas para manifestar paixão e facilidade no desempenho de determinadas atividades, atitudes e comportamentos. Os talentos são ativados por certos ambientes, temas e circunstâncias favoráveis. Quando se desenvolvem através do conhecimento, técnica e experiência se convertem em talentos de alto desempenho, produzindo excelência, plenitude e inovação”.

O autor define o conceito de talento como “capacidades natas de cada um e que nos levam a um desempenho naturalmente excelente, associando prazer e facilidade tanto na aprendizagem quanto na execução”.

PRESS (2008) faz uma ressalva sobre a diferença de talento para habilidade, afirmando que ser um talento é muito mais do que uma habilidade:

“Os talentos levam qualquer atividade à arte, ou seja, transformam habilidades técnicas em inovação, criatividade, flexibilidade, adaptabilidade, originalidade, autenticidade, excelência e alto rendimento. Essa é a diferença entre contratar um profissional que tem apenas habilidade técnica ou aquele que também tem o talento nato para a função ou cargo que exercerá. O primeiro chegará no melhor dos casos à eficiência, mas somente o segundo caso chegará ao alto desempenho contínuo e à realização”.

Uma pesquisa realizada pelo The Boston Consulting Group (BCG) junto à Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), com 178 executivos brasileiros mostrou que a gestão de talentos é o maior desafio da área de RH. Em outra pesquisa, desta vez realizada pela Accenture, revelou que 95% dos presidentes das principais empresas brasileiras consideram importante atrair e reter os seus talentos para atingir as metas da empresa.

Entretanto, uma outra pesquisa feita pela consultoria Hay Group, em parceria com EXAME firmou que “os sistemas de promoção e recompensa adotada pela maior parte das grandes empresas brasileiras e pelas subsidiárias de multinacionais permanecem antiquados demais para lidar com os anseios profissionais, especialmente daqueles considerados mais talentosos”.

Para Eduardo Fagundes, os jovens talentos costumam ficar períodos curtos nas empresas que atuam, e, por isso sugere alguns pontos principais de retenção de talentos:

§ Estarem envolvidos em constantes desafios profissionais;

§ Rápido crescimento profissional, trabalhando duro no inicio da carreira para ter condições financeiras de fazer o que gosta ainda na juventude.

§ Ter autonomia para tomadas de decisão;

§ Ser bem remunerado por sua contribuição direta à empresa;

§ Oportunidade de trabalhar no exterior para se tornar um profissional globalizado;

§ Desenvolver o aprendizado de duas ou mais línguas;

§ Possuir um alto nível de empregabilidade;

§ Ter coaching para o desenvolvimento da carreira profissional.


POLÍTICA DE BENEFÍCIOS

Existem diversas maneiras de atrair e reter talentos, como remuneração, desenvolvimento, valorização, gestão incentivadora e eficaz. Mas, além disso, existem formas mais específicas de manter um profissional talentoso em sua empresa. Digo isso, pois é importante adequar a necessidade de cada profissional para retê-lo. Um exemplo bem conhecido é oferecer auxílio creche para quem não possui filhos. O benefício como forma de retenção deve ser apropriada à necessidade de cada pessoa, pois se aparecer uma empresa que ofereça benefícios relevantes e adequados à sua realidade, o mesmo poderá optar em mudar de emprego.

Para atração e retenção dos talentos a política de benefícios é uma prática constante nas empresas. Hoje não mais se trata de um diferencial, pois os benefícios básicos como: transporte, refeição, alimentação, plano de saúde, plano odontológico, são pré-requisitos para que candidatos fiquem interessados em trabalhar no lugar. Sabemos que a realidade brasileira, através das micro e pequenas empresas não oferecem todos os benefícios básicos, mas empresas que gerem talentos estão à frente.

Existe uma gama de benefícios autênticos no mercado hoje que fazem a diferença na hora de contratar um funcionário. As pessoas hoje buscam flexibilidade e benefícios adequados a sua necessidade. Segue abaixo alguns dos benefícios praticados em algumas empresas brasileiras como estratégia de retenção e atração de talentos:

  • Auxílio ou financiamento dos estudos;
  • Auxílio-creche;
  • Automóvel;
  • Telefonia;
  • Combustível;
  • Prêmios;
  • Viagens;
  • Auxílio-farmácia;
  • Academia;
  • Financiamentos;
  • 14¤ e 15¤ salário;
  • Aperfeiçoamento de outra língua (inglês ou espanhol).

É importante ressaltar que a política de benefícios deve ser a mais transparente possível para que o funcionário saiba o que ele tem direito ou não, e como é feito para a legitimação deles. E ainda, cada benefício deve ser adequado ao que o perfil do profissional da empresa busca.

REMUNERAÇÃO

A remuneração é um fator muito importante no que diz respeito à gestão de talentos, mas não é a mais importante. Muitas pessoas ainda pensam que aumentando os salários dos funcionários os mesmos ficarão na empresa eternamente. Até ficarão, mas, assim que receberem propostas mais interessantes, não se prenderão ao aumento recebido.

Um assunto muito debatido hoje é a remuneração variável, método cada vez mais usado para incentivar o bom desempenho dos funcionários. Quando talentos recebem a mais pelo seu desempenho é uma forma de bonificação pela boa prática executada, uma forma de reconhecimento, valor muito relevante hoje para reter bons profissionais.

A remuneração é quesito fundamental para a retenção e a atração de profissionais, mas apenas a remuneração fixa não é mais o suficiente como um método estratégico de talentos. Junto com a remuneração se faz necessário o acompanhamento de outros fatores complementares que discutiremos ao longo do artigo.

O compromisso de efetuar os pagamentos dos funcionários em dia e pagá-los acima da média de mercado, atrelados à uma boa política de benefícios é um processo básico para conseguirmos chamar e manter os talentos da empresa.

DESENVOLVIMENTO (CARREIRA E APRENDIZADO)

Em relação a gestão de talentos, prática fundamental que irão retê-los e atraí-los é a real possibilidade de desenvolvimento profissional, seja através de plano de carreira ou de programas de treinamento e desenvolvimento oferecidos pela empresa. A oportunidade de crescimento e desenvolvimento atrai profissionais de qualquer área que seja, afinal os talentos têm a preocupação de se desenvolverem e aprimorarem cada vez mais, não é à toa que são talentos.

A possibilidade de fazer carreira dentro de uma empresa e poder crescer dentro dela é um fator atrativo preponderante, mas há também a questão do aprendizado. Para atrair, reter e desenvolver as pessoas talentosas a oportunidade de um novo aprendizado como um novo desafio se destaca quando falamos de pessoas que buscam se desenvolver. Um talento pode e deve ser desenvolvido à medida que a empresa oferece espaço para que novos aprendizados ocorram. Sabendo que a empresa está valorizando, investindo naquele profissional faz com que a probabilidade dele escolher esta empresa seja bem maior.

A possibilidade de escolha da carreira também é um grande diferencial quando falamos em gestão de talentos. O talento revelado na empresa deve ter a oportunidade de escolher seu futuro dentro dela, de ter a chance de optar por uma carreira gerencial ou mais operacional, sempre com o apoio de uma liderança eficaz para ajudá-lo a desempenhar e escolher este caminho de forma que seja bom para ele e para a empresa. O coaching é uma boa maneira de equilibrar a necessidade do profissional e a necessidade da empresa. O coach pode orientar o profissional fazer escolhas mais pertinentes e ajudá-lo também a se desenvolver no trabalho cada vez mais.

Dependendo do ramo da empresa é muito interessante que se faça um planejamento de desenvolvimento profissional através de treinamentos constantes em cada área de cada profissional. A atualização profissional, a freqüência e qualidade destes programas cada vez mais atraem e mantêm profissionais qualificados nas empresas. O sentimento de que a empresa está proporcionando um aprendizado a mais em sua carreira é um diferencial.

IMAGEM

A maneira como a empresa se mostra para a sua comunidade e para a sociedade em geral é a maneira como o profissional irá avaliá-la pela primeira vez. A imagem que a empresa passa de si mesma para as pessoas reflete em quem ela irá atrair primeiramente. Por isso é de extrema necessidade que, não apenas os Recursos Humanos da empresa, mas todos seus funcionários tenham uma boa impressão da empresa para que possam passar esta percepção às outras pessoas. Profissionais talentosos querem trabalhar em empresas talentosas, e são atraídos por isso.

Atualmente uma questão que vem sido muito debatida é a responsabilidade que as organizações privadas possuem com a sociedade por fazer parte dela. E já é unânime que estas possuem deveres e obrigações com as pessoas que estão dentro e fora dela. A empresa hoje que não cumpre sua parte social, de colaboração com a sociedade, com o meio ambiente não possui uma imagem totalmente positiva, e isso reflete quando falamos em talentos. A credibilidade que a empresa tem como organização privada no mercado influencia na escolha das opções onde bons profissionais gostarão de atuar.

A imagem da empresa faz com que gere um valor muito grande, o orgulho de trabalhar naquela empresa. Este sentimento pouco se faz presente nos profissionais, e quando fazem é uma forma de atrair novos talentos e de retê-los em nossa empresa também.

Neste sentido, além de se preocupar com o desenvolvimento das pessoas, devemos também nos preocupar enquanto profissionais de Recursos Humanos que desejam atrai e reter talentos, com a imagem de mercado que a nossa empresa tem e quer ter. E, ainda, fazer parte da formação desta imagem positiva enquanto funcionária da empresa.

VALORES

A empresa pode oferecer treinamento, aprendizado, carreira, benefícios atrativos, ter uma boa imagem, mas se não deter de valores transparentes todo este trabalho foi em vão. Para reter talentos a tarefa primordial de uma empresa e nossa como profissionais de RH é transmitir valores éticos, responsáveis e verdadeiros. Sem falso moralismo.

A confiança hoje de um profissional com uma empresa e vice-versa é a ferramenta mais eficaz para se manter um talento na organização. Com a confiança o ambiente de trabalho se torna mais tranqüilo, positivo, aberto para novas idéias, e conseqüentemente mais ágil, dinâmico, saudável e inovador. Em um ambiente competitivo que é nosso mercado hoje, a confiança na maioria das vezes é o principal diferencial na gestão de talentos.

Estamos vindo de uma sociedade tão descrente de uma maneira geral, que o respeito aos valores se tornou muito relevante no processo de retenção de talentos. A integridade e a humildade dentro de uma organização são valorizadas, e estes valores são formas de manter pessoas talentosas.

O empowerment é uma ótima ferramenta para se desenvolver e manter talentos em uma organização, pois só com esta atitude de confiança, responsabilidade e liberdade que os talentos se encontrarão em um ambiente de desenvolvimento pleno. Juntamente com este, um ambiente que promova a integração e a criatividade permite que os talentos se sintam à vontade para contribuir com o que realmente são capazes de fazer.

Além disso, um ambiente que fortaleça a comunicação entre as pessoas permite não só que os talentos tenham oportunidade de se desenvolver como também podem multiplicar um conhecimento que antes era tácito e que pode se tornar explícito. A comunicação integrada fortalece um ambiente de confiança e colaboração e torna possível a possibilidade de mais autonomia das pessoas perante seu trabalho, afinal com informação conseguimos realizar nosso trabalho mais eficazmente.

Em relação aos valores, o importante é que o profissional que é considerado um talento dentro da organização se sinta confortável e estimulado com os valores que permeiam a organização, pois em um ambiente em que este se sinta confortável, à vontade e estimulado é o ambiente em que ele fará questão de continuar.

CONCLUSÃO

Aproximar talentos para nossa empresa e, principalmente, retê-los não é uma tarefa fácil para os profissionais de RH, mas com certeza temos diversos subsídios para isto. Hoje esta tarefa está mais difícil, pois competimos com mundo e não somente nosso país, neste sentido, a dificuldade de atrair o talento dentro das possibilidades que a empresa pode oferecer fica cada vez mais árdua a tarefa.

Neste artigo desenvolvemos algumas formas de gerir os talentos apropriadamente, mas claro, cada empresa adotará suas medidas de acordo com sua cultura organizacional e suas condições. Se todas as suas formas possíveis de atração e retenção de talentos se esgotarem é melhor deixar o profissional seguir seu caminho, sem resistências ou cobranças. Assim, este profissional levará uma imagem positiva da organização, o que se torna um ciclo, pois atrairá mais profissionais qualificados e talentosos. A rede de relacionamento, quando não conseguimos este profissional é fundamental para manter a competitividade da empresa.

Um outro ponto que deve ser abordado é a definição deste profissional como talento. Devemos ter muito cuidado ao eleger um profissional como talento e saber identificá-lo com pertinência e conhecimento, pois muitas vezes o conceito de talento diferencia de uma empresa para outra. Para saber quem sua empresa considera talento ou não é fundamental conhecer a estratégia dela.

Sabendo qual a estratégia principal para atingir o objetivo da sua empresa, e utilizando práticas de atração e retenção pertinentes à ela, a atração de talentos será uma conseqüência. A manutenção destas práticas, com o tempo terá a retenção destas pessoas como uma segunda conseqüência. Apenas devemos lembrar que talentos são pessoas que possuem sonhos, anseios, medos, e o alinhamento entre a personalidade das pessoas com os reais objetivos da empresa é fundamental para um clima favorável.

REFERÊNCIAS

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competência e gestão de talentos. 2º edição. Rio de Janeiro: Pearson, 2007.

KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Rio de Janeiro: Ibpex, 2007.

PRESS, Mauro. A era dos talentos. 1º edição. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 5º ed. Rio de Janeiro (RJ): José Olympo; 2003

Revistas consultadas:

Exame

Melhor

Você/SA

Sites visitados:

http://www.efagundes.com/artigos/

www.rh.com.br